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Interkulturelle Kompetenz

 
Interkulturelle Kompetenz 
 
"Genuine tragedies in the world are not conflicts between right and wrong; they are conflicts between two rights."
Georg Friedrich Wilhelm Hegel
 
Mit zunehmender Globalisierung und gesteigerter Mobilität von Menschen in aller Welt treten kulturelle Unterschiede immer mehr in den Alltag vieler Menschen.
 
Doch viele sind dafür nicht richtig vorbereitet und als Konsequenz scheitern Projekte, bei denen Menschen unterschiedlicher Kulturkreise zusammenarbeiten, brechen Unternehmen erfolglos ihr Engagement im Ausland ab, hat (neben anderen Gründen) die internationale Entwicklungshilfe in Jahrzehnten Unsummen Geld verschlungen und dabei relativ wenig erreicht und bewältigen viele Auswanderer nicht die Hürden ihres neuen Umfelds. Auch die allermeisten Schwierigkeiten, mit denen Teilnehmer von Volunteering und Praktika im Ausland konfrontiert werden sind mit kulturellen Unterschieden zu erklären.
 
Dabei geht es weniger um "oberflächliche" Dinge wie Grußformen, Kleidung oder Tischetikette, sondern um grundlegende Unterschiede, wie Menschen denken und die ihr Handeln bestimmen.
 

Warum ist interkulturelles Verständnis wichtig?

 

Für Freiwillige in (Entwicklungs-)projekten

 
Eine Fallstudie - Lisa als Volunteer in Indien

Lisa ist vor kurzem nach Indien gegangen, um in einer NGO in Kerala Freiwilligenarbeit zu leisten. Als Volunteer wird sie betreut von Uma, einer Sozialarbeiterin mittleren Alters, die in der NGO seit deren Gründung mitarbeitet. Die NGO wird geleitet von Madhavan, einem älteren Herrn über 60, den die Mitarbeiter der NGO sehr wertschätzen.
 
Als Freiwillige soll Lisa unterprivilegierten Kindern Englisch unterrichten, die von der NGO kostenlose Bildungsangebote bekommen. Uma gibt Lisa an ihrem ersten Arbeitstag den Lehrplan und erklärt ihr, wie die Kinder zu unterrichten seien und wann. Da es sich um Lisas ersten längeren Auslandsaufenthalt handelt entschloss sie sich, zusammen mit ihrem besten Freund Benni nach Kerala zu reisen, um das Abenteuer mit ihm zu teilen. Sie ist aufgeregt und begeistert von ihrer neuen Tätigkeit.
 
Voller Motivation beginnt sie ihren Englischunterricht und sieht, dass die Kinder sehr gut mitmachen. Die Kinder sind freundlich und lernbegierig und besonders neugierig darüber, wer sie ist und woher sie kommt. Auch ihre Kollegen sind besonders freundlich und laden sie dazu ein, das Mittagessen zusammen mit ihnen einzunehmen. Dies lehnt Lisa jedoch ab, da sie sich bereits mit Benni zum Mittagessen verabredet hat, denn sie muss ja ihre Erlebnisse mit ihm teilen. Sie sind ja gerade erst in Indien angekommen und müssen sich gegenseitig unterstützen!
 
Während ihrer ersten Woche bemerkt Lisa, dass es Verbesserungsmöglichkeiten gibt, wie man die Kinder unterrichten kann. Sie will dies Uma mitteilen, die aber sehr beschäftigt zu sein scheint. Darum geht Lisa zu Madhavan, der den ganzen Tag in seinem Büro verbringt. Sie begrüßt Madhavan mit "Namaste", wie sie es gelernt hat und erklärt ihm ihren Plan. Madhavan scheint jedoch nicht interessiert zu sein und meint, sie solle mit Uma darüber sprechen. Während er mit Lisa spricht, schaut Madhavan nicht zu ihr auf und führt seine Schreibarbeiten weiter durch.
 
Lisa ist wie vor den Kopf gestoßen über diese Reaktion und entscheidet sich dazu, die Kinder einfach so weiter zu unterrichten, wie sie es für "effektiver" hält. In der darauffolgenden Woche ruft Uma Lisa zu sich und scheint erbost zu sein über ihre neuen Unterrichtsmethoden. Sie besteht darauf, dass Lisa so unterrichten soll, wie sie es ihr zu Beginn erklärt hat und nicht versuchen soll, ein "Held" zu sein. Lisa ist verwirrt und ein wenig wütend und versucht, ihre Position anderen Mitarbeitern zu erklären, doch bemerkt sie, dass diese das Gespräch mit ihr vermeiden und zudem noch scheinbar untereinander über sie sprechen. Die Kinder sind plötzlich auch schwierig zu kontrollieren und werden immer ungezogener und hören nicht auf Lisa.
 
(Dies ist ein fiktiver Fall, den wir hier nur als Beispiel aufführen, der aber durchaus realistisch ist)
 
* Was verursachte das Problem zwischen Lisa und den einheimischen Mitarbeitern der NGO?
* Warum wollte Madhavan ihre Vorschläge nicht hören?
* Warum störte sich Uma an Lisas Unterrichtsstil?
* Warum veränderte sich das Verhalten der Schüler?
 
Die Situation in diesem Beispiel kann man leicht durch kulturelle Unterschiede erklären, die weder Lisa noch die Einheimsichen erkannten und auf die sie nicht vorbereitet waren.
 
Solche Situationen entstehen oft, wenn man einer Tätigkeit in einem Kulturraum nachgeht, der anders ist als der eigene. Wie kannst du so eine Situation vermeiden und somit einen produktiveren Auslandsaufenthalt erzielen?
 
Mit interkultureller Kompetenz! Eine interkulturelle Orientierung erklärt dir die Unterschiede zwischen deiner Kultur und der Kultur deines Gastlandes in Bezug auf Machtverhältnisse, Einstellungen zu Besitztum, Beziehungen, Mehrdeutigkeit, Zukunftsentscheidungen, Bedürfnissen usw. Die richtige Grußform, Kleidung, oder mit welcher Hand du isst kannst du leicht nachlesen, aber Unterschiede im Denken sind komplexer und erklärungsbedürtiger - ein interkulturelles Training vermittelt dir diese.
 
Schauen wir mal, was Lisa hätte besser machen können:
 
In Indien werden persönliche Beziehungen als sehr wichtig erachtet und auch im Arbeitsleben gehen diese über das, was die reine Arbeit betriff hinaus. Lisa hätte auf jeden Fall zu Beginn mit den Kollegen das Mittagessen einnehmen sollen, um ihr Vertrauen und ihre Freundschaft zu gewinnen. Die kollektivistische Einstellung der Inder ist vielen westlichen Ausländern fremd, die ein enges Verhältnis oft nur zu ihren Familienangehörigen und Freunden aufrechterhalten.
 
Lisas Umgang mit Madhavan war ein klarer Bruch der starken Hierarchien, die ein fester Bestandteil des Arbeitslebens in Indien sind (wobei sich dies im städtischen Raum und bei "modernen" Unternehmen in letzer Zeit etwas verringert). In den meisten indischen Organisationen gibt es jedoch starke Hierachien und der Boss ist eine "patriarchalische" oder "gott-artige" Führungsperson, zu denen die am unteren Ende der Hierachie stehenden kaum einen Zugang haben. Lisa hätte ihre Vorhaben mit Uma besprechen sollen, sobald diese Zeit für sie gehabt hätte.
 
Uma sah Lisas Vorgehen als agressiv und als mangelnd von Respekt. Lisa war Umas Untergebene und hätte ihre Pläne mit ihr besprechen müssen. In der Weise wie Lisa vorgegangen ist stellte sie Umas Fähigkeiten und Autorität in Frage. In Indien wird von Angestellten oder Untergebenen erwartet, dass sie Anweisungen ausführen und nicht selbständig Dinge anders machen (dies kann jedoch in städtischen Gebieten oder bei bestimmten Unternehmen anders sein), wohingegend in den meisten westlichen Ländern Eigeninitiative wertgeschätz wird, um ein besseres Ergebnis der Arbeit zu erzielen.
 
Die Kinder, die daran gewohnt waren, eine strenge, autoritäte Person vor sich zu haben (was von Lehrern in Indien erwartet wird), bemerkten, dass Lisa die Autorität fehlte und dass sie keine Strafe zu erwarten hätten und entschieden darum, sich schlecht zu benehmen. Wenn Lisa sich im klaren gewesen wäe, dass die Hierachien auch im Klassenzimmer gelten, hätte sie die Situation besser im Griff gehabt.
 
Die Kollegen, zu denen Lisa nicht versuchte, eine Beziehung aufzubauen, tuscheln untereinander über Lisas Verhalten und ihren "Boyfriend". Besonders in den ländlichen Gebieten von Indien werden Freundschaften zwischen verschiedenen Geschlechtern nicht so leicht akzeptiert wie im Westen. In Indien, als eine Kultur der Selbstzügelung, wird von Jungs und Mädchen erwartet, einander nicht näher zu kommen als was ein akzeptierbares Limit darstellt (darum gibt es auch unterschiedliche Eingänge für Männer und Frauen im öffentlichen Verkehr und unterschiedliche Seiten im Schulraum für Jungs und Mädchen). Lisa hätte Benni ihren Kollegen vorstellen sollen oder warten sollen, bis sie ihre Kollegen besser kennen, bevor sie öffentlich zusammen mit Benni sich zum Mittagessen trifft.
 
Obwohl die Unterschiede in diesem Beispiel als drastisch erscheinen und für viele nicht akzeptierbar sind, ist es wichtig zu verstehen, dass man, wenn man ein wirklich neue kulturelle Erfahrungen machen will, man ohne Vorurteile die andere Kultur betrachten muss und verstehen muss, dass einen diese Kultur gerade aufgrund ihrer Unterschiede interessiert. Eine interkulturelle Vorbereitung vereinfacht den Lernprozess deutlich.

Für Praktika und Job im Ausland

 
Eine Fallstudie - Torben, ein Marketingpraktikant in Tokio
 
Torben, 22, ein deutscher Marketingstudent absolviert ein 3-monatiges Praktikum in Tokio beim Hersteller von grünem Tee "Edo-Maru". Neben grünem Tee produziert das Unternehmen auch Grüner-Tee-Schokolade, für die das Unternehmen Potential für eine Auslandsvermarktung erkennt. Torben hat Grundlagen des Japanischen gelernt bevor er nach Tokio reiste und er ist sehr stolz darauf, dass er zuhause seinem Freund Kai-Uwe dabei geholfen hat, Marketing für seinen Bratapfel-Stand zu machen, der aufgrund Torbens außergewöhnlichen Marketingkenntnisse sehr erfolgreich ist.
 
Das Marketingteam von Edo-Maru besteht aus 3 Personen, nämlich einem Mann namens Hiroyuki und zwei Frauen namens Miki und Saori, mit denen Torben arbeitet und die er dabei unterstützen soll, die Grüne-Tee-Schokolade im Ausland zu vermarkten. Sie sind alle zwischen 30 und 40.
 
An seinem ersten Tag im Büro in Tokio erhält Torben einen langen und detallierten Übergabebericht, den der vorherige ausländische Praktikant geschrieben hat und es wird darum gebeten, bevor er sein Praktikum beendet, einen ebenso langen und ausführlichen Übergabebericht für den Praktikanten nach ihm zu verfassen. Torben ist überrascht und denkt, dass der Aufwand für einen solchen Bericht übertrieben sei und er mindestens 2 Wochen dafür brauche, die er besser für etwas aufwenden sollte, was direkt mit seiner Marketingaufgabe zu tun habe. Er ist nicht daran gewöhnt, die Dinge so detalliert aufzuschreiben und bevorzugt, einfach seine Kollegen zu fragen und mit seinem Nachfolger zu telefonieren, um ihm zu erklären, was er gemacht hat. Er denkt jedoch, dass die 3 Monate mehr als genug Zeit seien, um seine Aufgabe zu erfüllen und den Verkauf von Edo Marus Grüner Tee-Schokolade im Ausland anzukurbeln. Er hat schließlich schon für den Bratapfel-Stand bewiesen, dass er der beste ist für das Marketing von Süßwaren!
 
Saori bittet Torben darum, ein Konzept zu schreiben und auch eine Präsentation zu halten über seine Vorschläge für das Marketing der Grünen Tee-Schokolade im Ausland. Als Vorlage gibt ihm Saori ein Konzept, das sie selbst geschrieben hat für ein anderes Produkt. Es ist auf japanisch verfasst, aber sie übersetzt für ihn das Inhaltsverzeichnis. Wiederum ist Torben wie vor den Kopf gestoßen über die Detailmenge des Konzepts, das eine lange Machbarkeitsstudie, lange Beschreibungen von Worst Case Scenarios mit möglichen Gegenmaßnahmen sowie eine Liste von erforderlichen Versicherungen beinhaltet. Torben denkt, dass dies alles unnötig sei und er die Aufgabe darum nicht innerhalb seines 3-monatigen Praktikums abschließen könne. Saori gibt Torben die Aufgabe, das Konzept innerhalb eines Monats anzufertigen, aber bevor er damit anfange, solle er seine Ideen den drei anderen des Teams vorstellen, damit Hiroyuki diese mit dem Marketingleiter besprechen kann, der sie wiederum dem Verkaufsleiter erläutern wird. Torben denkt, dass wenn so viele Leute mitreden wollen, seine Ideen nur schlechter werden können, aber er ist davon überzeugt, dass alle sein Konzept ohnehin lieben werden, da seine Ideen immer die besten sind und er im Falle des Bratapfelstandes schon bewiesen hat, wie gut er ist!
    
Gegen 18 Uhr denkt Torben, dass es Zeit sei, das Büro zu verlassen, denn er will zu einem Gruppen-Videospiel-Event, schließlich ist Japan dafür bekannt! Alle anderen im Büro erscheinen jedoch weiter voll beschäftigt mit ihrer Arbeit. Torben fragt Hiroyuki, wann sie aufhören und Hiroyuki antwortet, dass er gerade eine Email erhalten habe, die er noch heute bearbeiten müsse. Torben könne die anderen später auf ein Bier und Abendessen begleiten, wenn sie mit den Aufgaben des Tages fertig seien. Weil Torben ein Bier nie ablehnt, entscheidet er sich, weiterzuarbeiten. Um 21 Uhr treffen Hiroyuki, Miki und Saori fünf weitere Mitarbeiter aus anderen Abteilungen der Firma, darunter den Verkaufsleiter. Sie gehen in ein Izikaya, eine japansiche Bar und bestellen dort Bier und viel Essen.
   
In der Bar geht es sehr ausgelassen zu, Gruppen von "Salarymen" (japanischer Begriff für angestellte Geschäftsmänner) lachen laut. Der Verkaufsleiter, der 53 Jahre alt ist erzählt Geschichten, wie es in der Firma war, als er dort vor 30 Jahren anfing zu arbeiten. Das Bier wird gebracht und Torben will es sich einschenken, aber Miki bietet sich an, dies für ihn zu übernehmen. Torben bemerkt, dass sich niemand selbst einschenkt, sondern dass immer andere das für ihre Kollegen übernehmen. Er erzählt allen, dass dies in Deutschland nicht so sei. Die Gruppe fragt ihn, ob er Japan möge und er antwortet, dass er manche Dinge in Japan mag, z.B. Gruppenvideospiele, aber andere Dinge nicht, er findet etwa die japanische Musik scheußlich. Die Kollegen scheinen nicht sehr erfreut über diesen Kommentar. Miki erzählt der Gruppe, dass sie in ihrem Fitness-Studio angefangen habe, Yoga zu machen und dass es ihr viel Spaß bereite. Torben kommentiert, dass er denkt, dass es Unsinn sei, in einem Fitness-Studio Yoga zu machen aufgrund der lauten Hintergrundmusik und der vielen Leute. Für Yoga bräuchte man ein ruhiges und spirituelles Umfeld. Miki erscheint für einen Moment persönlich angegriffen durch diesen Kommentar. Torben versteht dies nicht, da er denkt, allgemein über den passenden Ort für Yoga gesprochen zu haben und nicht spezifisch über Miki. Trotzdem sind alle weiterhin freundlich zu Torben und lächeln. Torben will sich auch die Chance nicht entgehen lassen, dem Verkaufsleiter und allen anderen stolz darüber zu erzählen, wie erfolgreich der Bratapfelstand sei, für den er in Deutschland das Marketing gemacht hat und dass ihm alle gesagt haben, dass seine Marketingideen dafür genial waren. Der Verkaufsleiter meint nur, dass er gespannt sei auf sein Konzept für die ihm anvertraute Marketingaufgabe im Unternehmen.
 
Der Verkaufsleiter bietet sich an, die Rechnung für die ganze Gruppe zu zahlen (etwa 20.000 Yen), aber alle anderen drängen sich ebenso vor, die gesamte Rechnung zu begleichen. Am Ende stimmt der Verkaufsleiter zu, dass jeder 1000 Yen beisteuern kann, außer Torben, da er nur ein Praktikant sei.
 
In den folgenden Wochen fragt Torben, immer wenn ihm etwas nicht klar ist Hiroyuki, Miki oder Saori um Rat, obwohl die Antworten meist in dem Übergabebericht zu finden sind. Die drei sind immer sehr geduldig mit ihm und es scheint sie nicht zu stören, also denkt Torben, dass dies in Ordnung sei, und er erzählt ihnen auch gerne wie man die Dinge in Deutschland macht im Vergleich zu Japan. Er hat seine Marketingideen für die Grüne-Tee-Schokolade Hiroyuki, Miki und Saori mitgeteilt, die ihn nach ein paar Tagen darum bitten, einige Änderungen daran vorzunehmen. Torben mag diese Änderungen nicht besonders und fügt darum nur ein paar davon in sein schriftliches Konzept ein. Er entscheidet sich auch dafür, die Machbarkeitsstudie auf eine Seite zu beschränken, damit er das Konzept rechtzeitig fertig kriegt. Um Tokio besser kennenzulernen, verlässt er das Büro üblicherweise früher als seine Kollegen, da sie ihm gesagt haben, dass dies in Ordnung sei.
 
Nach ein paar Tagen will die Organisation, die Torbens Praktikum organisiert hat mit ihm sprechen, weil sich Edo-Maru and sie gewandt hat, da sie nicht mit ihm zufrieden seien und Hilfe erwarten.
 
Worin besteht das Problem? (Schau dir dazu auch bitte die Kulturdimensionen von Hofstede unten auf dieser Seite an).
 
Wenn Torben kulturell geschult wäre über die japanische Arbeitsweise, hätte er einige Fehler vermeiden können, die er unbewusst begangen hat.
 
Der lange, detaillierte Übergabebericht und was für das Konzept erwartet wurde, sind das Ergebnis der besonders hohen Dimensionen "Ungewissheitsvermeidung" und "Pragmatismus" der japanischen Kultur.
 
Japan ist eines der Länder, die in höchstem Umfang versuchen, Ungewissheit zu vermeiden. Dies wird oft der Tatsache zugeschrieben, dass Japan ständig von Naturkatastrophen bedroht ist, wie Erdbeben, Tsunamis, Taifune und Vulkanausbrüche. Unter diesen Bedingungen haben es die Japaner gelernt, sich für jegliche ungewisse Situation vorzubereiten. Dies betrifft nicht nur Notfallpläne und Vorbeugungsmaßnahmen gegen plötzliche Katastrophen, sondern jeden Aspekt der Gesellschaft. Wenn sie auch nur eine einzige Wolke am Himmel sehen, nehmen viele Japaner gleich einen Regenschirm mit, wenn sie aus dem Haus gehen. Man kann sagen, dass in Japan alles auf maximale Vorhersehbarkeit optimiert wird.
 
Japan ist auch eines der pragmatischsten Länder. Die Japaner sehen ihr Leben als einen kurzen Augenblick innerhalb der langen Geschichte der Menschheit. Die Vorstellung eines einzigen, allmächtigen Gottes ist den Japanern fremd, sondern ihr Leben ist geleitet von Tugenden und praktischen guten Verhaltensregeln.
 
Aufgrund der Ungewissheitsvermeidung sind die Japaner oft sehr streng bezüglich Regeln und Prozessen. Sie sind oft unflexibel und machen keine plötzlichen Veränderungen an Abläufen, denen üblicherweise gefolgt wird. Augrund des hohen Pragmatismus stellt der Übergabebericht sicher, dass neue Praktikanten ihren Vorgesetzen nicht zu viele Fragen stellen müssen. Es für die Japaner im Alltag und im Berufsleben sehr wichtig, anderen Leuten keine Unannehmlichkeiten zu bereiten. Dies ist eine japanische Tugend und wenn man dieser nicht folgt, wird man als egoistisch (wagamama) gesehen. Die Bedeutung dieser Tugend merkt man auch z.B. daran, dass sich Japaner ständig wegen jeder (für uns scheinbaren) Kleinigkeit ausgiebig entschuldigen.
 
Eine weitere Dimension, die hier mitspielt ist die hohe "Maskulinität" der japanischen Kultur. Es gibt einen großen Drang dazu, etwas zu erreichen und erfolgreich zu sein. Man lebt, um zu arbeiten.
 
Die hohen Werte in diesen drei Dimensionen macht die japanische Kultur besonders einzigartig und faszinierend. Sie bewirkt, dass die Japaner viel erreichen, effizient sind und langzeitorientiert.
 
Deutschland ist deutlich niedriger in diesen Dimensionen (besonders Maskulinität und Ungewissheitsvermeidung) und daraus resultiert Torbens Unfähigkeit, sich anzupassen.
 
Japan ist auch deutlich "kollektivistischer" als Deutschland. Die Harmonie der Gruppe ist in Japan wichtiger als die Meinung des Einzelnen, besonders etwa in der Szene in der Bar, wo das Ziel ist, ein gutes Verhältnis mit den Kollegen aufzubauen und wo die Gesprächsthemen inhaltlich nicht "wichtig" sind. Zwei japanische Begriffe sind hierbei relevant: "Honne" ("wahre Gefühle und Wünsche") und "tatamae" ("Maskerade"). Die beiden Begriffe können sich gegensätzlich gegenüberstehen und es wird durch Tatamae erwartet, das zu zeigen, was von der Gesellschaft, der Position einer Person oder den Umständen erwartet wird. Dabei werden mögliche negative Gefühle des "Honne" in der Gesellschaft, außer im Umgang mit den engsten Freunden, versteckt. Diese Begriffe sind identisch mit dem Konzept des "privaten" und "öffentlichen" Gesichts, das Teil aller kollektivistischer Kulturen ist.
 
In kollektivistischen Kulturen ist es unangemessen "frei nach der Schnauze zu reden". Der Kommunikationsstil muss angepasst werden, sodass er andere nicht angreift. Dies ist anders in individualistischen Kulturen wie Deutschland, wo es normal ist, seine Meinung frei kundzutun, was Torben machte, indem er japanische Musik und die Tatsache, dass seine Kollegin Yoga in einem Fitness-Studio macht, öffentlich kritisierte.
 
Als Mitgleider einer maskulinen Kultur bleiben die Mitarbeiter bis spät im Büro, um allen zu zeigen, "dass sie ihr bestes tun" im Interesse der Gruppe. Wenn jemand seine Arbeitsziele nicht wie erwartet erreicht UND gleichzeitig scheinbar nicht sein/ihr bestes getan hat, wird es als sehr negativ angesehen. Weil Torben früher den Arbeitsplatz verließ, erweckte er jedoch den Anschein, nicht Teil des Teams sein zu wollen. Es ist ein kollektivistisches Merkmal, dass die Kollegen untereinander Solidarität zeigen und gemeinsam hart arbeiten. Wer scheitert, obwohl er sein bestes getan hat, wird in Japan durchaus von der Gruppe mitgetragen. Japaner identifizieren sich stark mit ihrem Team (Kollektivismus), innerhalb dessen es traditionellerweise wenig "Wettbewerb" gibt, sondern man tritt gemeinsam in der Gruppe in den Wettbewerb gegen andere Teams (Maskulinität) - schon in japanischen Schulen lernen die Kinder Gruppenwettbewerbe wie "Rotes gegen Weißes Team". Aufgrund der höheren "Machtdistanz" als in Deutschland ist der Verkaufsleiter für das Team wie eine Vaterfigur. Da er über ein höheres Einkommen verfügt, ist es für ihn selbstverständlich, einen höheren Anteil an der Rechnung zu übernehmen.
 
Japaner mögen auch keine Leute, die "großmäulig" sind ("Ookuchi tataku") und ihre Fähigkeiten übertreiben. Japaner untertreiben eher ihre Fähigkeiten und Erfahrungen. "Großmäulig" zu sein sehen viele Japaner als Eigenschaft von Westlern, besonders Amerikanern. Bewerber für Praktika in Japan sollen in ihrem Lebenslauf ihre Kenntnisse besser nicht übertreiben. Es wir höher wertgeschätzt, wenn man eine bessere Arbeit abliefert, als was von einem erwartet wurde, als umgekehrt. Dies hat ebenso mit der hohen Ungewissheitsvermeidung in Japan zu tun - in solchen Kulturen geht die Bewunderung an den Experten und nicht den "Schwätzer". Auch die Dimensionen Maskulinität (etwas erreichen und der beste sein und dies nicht nur behaupten) und Kollektivismus (Team Player) spielen hierbei mit.
 
Die japanischen Teammitglieder kritisieren den Praktikanten nicht direkt (direkte Kritik existiert nicht in Japan, aus diesem Grund wären auch Fernsehprogramme wie "Deutschland sucht den Superstar" in Japan nicht denkbar). Dies ist eine typische kollektivistische Eigenschaft. Die Merkmale der Kritik sind so subtil, sodass Torben, der aus einem individualistischem Land kommt nicht bemerkt.

Für Unternehmen

Dieser Inhalt ist in Kürze verfügbar.
 

Was bietet World Unite! im Bereich des Interkulturellen Trainings?

 
World Unite! kooperiert dabei mit ITIM International, dem Trainings- und Beratungsunternehmen des Hofstede Forschungsinstituts Helsinki.
 
 1. Hofstede Culture Compass
 
Dieser Service ist in Kürze verfügbar.
 
2. Interkulturelle Trainingsmodule für Gruppen
 
  • Beijing (China) - Living in China, Working with Chinese, Doing Business in China
  • Bangalore (Indien) - Living in India, Working with Indians, Doing Business in India
  • Cochabamba (Bolivien) - Living in Bolivia/Latin America, Working with Bolivians/Latin Americans, Doing Business in Bolivia/Latin America
 
Diese Module können kombiniert werden mit weiteren Aktivitäten, um daraus eine komplette Studienreise oder Praktika/Volunteering-Programm für Gruppen zusammenzustellen. Dies arbeiten wir individuell aus je den Interessen der Gruppe.
 
3. Individuelles Coaching über Skype
 
Mit Frau Divya Susan haben wir eine eigene In-House Trainerin für interkulturelle Kommunikation.
 
 
Divya Susan 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Hofstede's 6D-Modell der Kultur

 
Der niederländische Sozialpsychologe Geert Hofstede definiert Kultur als eine "kollektive geistige Programmierung", die eine Gruppe Menschen von einer anderen unterscheidet. Diese Programmierung beeinflusst die Denkmuster der Menschen sowie die Bedeutung, die sie den verschiedenen Aspekten in ihrem Leben geben und die ihr Verhalten bestimmen.
 
Hofstede und seine Kollegen unterscheiden dabei 6 Hauptfaktoren bzw. "Dimensionen" kultureller Unterschiede. Diese 6 Dimensionen beschreiben kurzgefasst die Weise, wie Menschen zu "Macht" stehen, zu zwischenmenschlichen Beziehungen, ihr Wertesystem, wie sie auf Ungewissheit reagieren, ihre Beziehung zur "Zukunft" sowie ihre Reaktion auf natürliche Impulse. Die 6 Dimensionen wurden durch Hofstedes Studie ermittelt, die er zwischen 1967 und 1979 mit mehr als 100.000 Mitarbeitern von IBM aus 70 Ländern durchführte und später von Hofstede und weiteren Forschern weiter verbessert. Länderwerte von 0 bis 100 wurden für jedes Land und jede Dimension berechnet. Die Dimensionen und Länderwerte wurden durch mehrere andere Studien bestätigt, darunter 6 "große" Studien, bei denen auch andere Untergruppen der Gesellschaft der jeweiligen Länder einbezogen wurden und die zu sehr ähnlichen Ergebnissen kamen.
 
Hofstede's Dimensionen ermöglichen es, etwas so komplexes wie "Kultur" in einer quantitativen, bestimmten Form zu studieren. Bitte beachte jedoch, dass alle Aussagen über Kultur nur eine allgemeine Tendenz einer Kultur beschreiben. Zum Beispiel ist die Aussage "Ein Deutscher ist pünklicher als ein Inder" nicht zutreffend, da es garantiert viele Inder gibt, die pünktlicher sind als viele Deutsche. Jedoch, wenn man die Durchschnittswerte der beiden Länder vergleicht, kann man durchaus sagen, dass "ein typischer Deutscher" pünktlicher ist als ein "typischer Inder". Kultur im 6-Dimensionen-Modell existiert nur im Vergleich. Ein Wert für ein bestimmtes Land ist aussagelos, wenn man ihn nicht vergleicht mit dem dazugehörigen Wert eines anderen Landes. Aber merke dir: Wenn man Kulturen vergleicht gibt es kein "besser" oder "schlechter" und kein "richtig" oder "falsch", sondern nur "anders"!
 
Du kannst unseren Culture Compass Test durchführen und deine Werte mit einem Land deiner Wahl vergleichen. Der detaillierte Report wird dir helfen, deine "geistige Programmierung" besser zu verstehen und zu vergleichen mit dem Land, in das du reisen willst, um mögliche Schwierigkeiten und Missverständnisse, die entstehen können, zu vermindern, abhängig vom Art deines Aufenthalts.   
 
Die 6 Dimensionen im Detail:
 
Machtdistanz (Power Distance Index – PDI)
Der Power Distance Index gibt an, inwieweit weniger mächtige Individuen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten. Hohe Machtdistanz steht dafür, dass Macht sehr ungleich verteilt ist, geringe Machtdistanz steht dafür, dass Macht gleichmäßiger verteilt ist.
 
Individualismus und Kollektivismus (IDV)
In Gesellschaften mit einem hohen IDV-Index werden besonders die Rechte des Individuums geschützt: Selbstbestimmung, Ich-Erfahrung und Eigenverantwortung sind wichtig. In einer kollektivistischen Kultur mit niedrigem IDV-Index dominiert dagegen die Integration in jeder Art von Netzwerken. Das Wir-Gefühl ist viel charakteristischer für eine solche Kultur.
 
Maskulinität versus Femininität (MAS)
Diese Dimension bezeichnet die Ausprägung der vorherrschenden Werte, die bei beiden Geschlechtern etabliert sind. Als feminine Werte zählt Hofstede Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit auf. Maskuline Werte seien hingegen Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein. Ein hoher MAS-Index weist auf eine Dominanz „typisch männlicher“ Werte, ein niedriger MAS-Index auf eine Dominanz „typisch weiblicher“ Werte. Hierbei zeigte sich bei von 1967 bis 1973 durchgeführten Untersuchungen unter IBM-Mitarbeitern auf empirischer Ebene, dass die Trennung „typisch männlicher“ und „typisch weiblicher“ Werte in jeder der untersuchten (IBM-)Kulturen zu finden war; in „maskulinen“ Gesellschaften waren die Unterschiede jedoch ausgeprägter: Zwar zeigten auch Frauen dort häufiger Konkurrenzbereitschaft, doch auf Männer traf dies in weit stärkerem Maße zu. „Maskulinität“ und „Femininität“ sagt demnach auch viel über die Distanz, das Ausmaß der „Lücke“ zwischen Männern und Frauen und deren Werten aus.
 
Ungewissheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index – UAI)
Zentrale Frage bei dieser Dimension ist: Wie hoch ist die Abneigung gegenüber unvorhergesehenen Situationen?
Kulturen mit einem hohen UAI, die Unsicherheit vermeiden wollen, zeichnen sich durch viele festgeschriebene Gesetze, Richtlinien, Sicherheitsmaßnahmen aus. Die Mitglieder sind emotionaler und nervöser. Kulturen, die Unsicherheit akzeptieren, sind tolerant, haben wenige Regeln, die im Zweifelsfall auch veränderbar sind, und neigen also zu Relativismus. Die Mitglieder sind phlegmatisch und erwarten von ihrer Umwelt nicht, dass sie Gefühle zeigt.
 
Pragmatismus (Pragmatism versus Normative)
Diese Dimension beschreibt, wie eine Gesellschaft ihre Verknüpfungen mit der Vergangenheit aufrecht erhält und gleichzeitig mit dem Heute und der Zukunft umgeht. Normative Gesellschaften, die einen niedrigen Wert in dieser Dimension haben, bevorzugen Traditionen, die sich bewährt haben aufrecht zu erhalten und stehen gesellschaftlichem Wandel kritisch gegenüber. Die Gesellschaften, die einen hohen Wert in dieser Dimension aufweisen haben einen pragmatischeren Zugang: sie bejahren Veränderungen als Weg, für die Zukunft gewappnet zu sein.
 
Nachgiebigkeit und Beherrschung (Indulgence versus Restraint)
Diese Dimension beschreibt das Erreichen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße. Die Dimension wurde zuerst durch Minkov formuliert und später von Hofstede als eine der Kulturdimensionen übernommen.

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